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Ya sabemos que son un stakeholder clave y, por lo tanto, debemos relevar sus expectativas. No se trata únicamente de controlarlos sino también de capacitarlos y motivarlos para que acompañen nuestro crecimiento. La introducción al concepto de proveedores y la cadena de valor puede consultarse aquí.

Las empresas no son sistemas cerrados: para que los productos salgan de los galpones y los servicios lleguen a los clientes son necesarios una cantidad grande y variada de inputs, que provienen de diversas fuentes.  Esas fuentes se llaman, ni más ni menos, proveedores.  Ellos son clave, porque sus productos, servicios y logros, junto con sus ineficiencias, sus problemas, y las consecuencias de sus prácticas son parte ineludible de nuestro producto o servicio.  Acarreamos las responsabilidades de usar esos productos y no otros.  Somos los que elegimos libremente comprarle a tal o a cual proveedor.  Y, como toda elección libre que tiene sus riesgos, hay costos aparejados.

En pocas palabras, somos responsables de nuestros proveedores. Por este motivo, los proveedores son ineludibles en cualquier sistema de gestión de la responsabilidad social, ya sea desde una micropyme hasta una megacorporación multinacional.  Obviamente, con la envergadura del proyecto y el nivel de madurez de la RSE en cada empresa, también va variando la manera en que se integran los proveedores al sistema.

En primera instancia, es necesario inscribir el trabajo de aprovisionamiento responsable en la estrategia general del negocio.  Es necesario evaluar cuáles son los proveedores clave del negocio y cuáles las condiciones del contexto competitivo.  Rankear, ponderar los pesos relativos de nuestros proveedores en nuestro negocio. Subagrupar. Conocer a los competidores y a los proveedores de los competidores. Investigar el mercado, hacer benchmarking.

En segundo lugar, es necesario investigar alternativas.  Si sabemos que dependemos de cierto producto o servicio, siempre es bueno conocer otras opciones.  No sólo a la competencia de nuestros proveedores sino verdaderas alternativas de negocio.  Pensar de manera creativa, estar al tanto de las tendencias y nuevos desarrollos.  Luego, al evaluar a nuestros proveedores, aplicar lo que hemos conocido de su negocio.  Están atrasados respecto a otros oferentes? Hay alternativas (menos nocivas, contaminantes, eficientes) a la manera en que producen lo que nos venden? Están ahogados financieramente (por culpa nuestra?). Ser transparentes con nuestra propia evaluación de alternativas debe ser parte integrante del temario de nuestro diálogo con ellos.

En tercer lugar, los KPI.  En todos los sistemas de gestión, los indicadores son clave, tal cual explicamos aquí. Es imprescindible entonces: a) evaluar a los proveedores periódicamente y darles un feedback como instancia de mejora; b) incluir asuntos de sustentabilidad en esa evaluación (es decir, no sólo preguntar precios y plazos de pago…) y c) aumentar el peso relativo de esos asuntos en la valoración global del proveedor. Así, de manera progresiva, podremos ir incluyendo en nuestra evaluación asuntos como compliance, de respeto por las condiciones de trabajo, de impacto ambiental, de gestión de residuos, de relaciones con la comunidad y tantos otros.  Y de manera igualmente progresiva, hacer que esos asuntos cobren real relevancia en nuestra evaluación, de manera tal que los proveedores sepan y noten que estos asuntos pueden socavar o incluso finalizar nuestra relación con ellos (o afianzarla decisivamente, claro).  Algunos asuntos son línea de base (por ejemplo, no proveerse de emprendimientos que empleen trabajo en condiciones ilegales) mientras que en otros, como en los asuntos medioambientales, podemos ir subiendo la vara a la par que vamos subiendo la propia. 

En cuarto lugar, integrarlos.  Pero integrarlos de verdad.  Invitarlos a nuestro espacio, brindarles información sensible (que problema hay con esto si verdaderamente confiamos en ellos?), plantearles nuestros propios problemas de negocio y que aporten a la solución.  Podemos mejorar los plazos de reposición para reducir el stock? Podemos mejorar la logística? Pueden interesarle algunos de nuestros rezagos, subproductos o desechos? Estas no son preguntas de sola incumbencia del gerente de compras.  Son igual de relevantes para el responsable de RSE.

Quinto, y por ahora último, cumplir con los máximos estándares de responsabilidad no puede servir como excusa para justificar un precio mayor.  Si la RSE reduce nuestros propios costos, tal cual explicamos directamente o indirectamente en muchos de nuestros posts, también es aplicable a nuestros proveedores.  La RSE debería reducir sus costos, lo cual es incompatible con aumentar los precios por ese motivo. Si un proveedor plantea que para contaminar menos o para emplear en blanco necesita trasladar los costos al precio, es probable que su modelo de negocio esté basado en premisas que no son sustentables.  Por ende, tenderá a desaparecer, lo cual es un riesgo para nosotros, con su consiguiente costo.  Para reducir nuestros riesgos y costos, no hay mejor que empresas robustas, estables, sustentables, que ayuden que no haya que cambiar constantemente.

Tal como mencionamos antes y ahora se ve más claramente, en cada uno de estos cinco asuntos hay diversos grados de madurez que transitar que, a su vez, deben ser coherentes con nuestro propio grado de madurez.  Esto es sumamente importante, pues exigir a nuestros proveedores más de lo que nosotros hacemos por el desarrollo sustentable puede jugarnos en contra.

Por último, no descuidar el asunto interno.  El Gerente de Compras (y todo su equipo) tiene que ser nuestro aliado en este proceso.  Y para ello, debe estar verdaderamente convencido de lo que hacemos.  Explicar qué es la RSE y sus beneficios, comenzar desde cero, no resulta una mala idea para estos casos; mostrar los resultados y los riesgos, ejemplos de otras empresas, buscar diversos caminos para que internalice la sustentabilidad en sus decisiones cotidianas.  Que no lo haga sólo por indicación del CEO (que, desde ya, debe estar igualmente comprometido) sino por propia convicción de que estas medidas contribuirán a mejorar los resultados de su sector.  Ardua tarea.

Joel Glotzer

Nota: Algunos conceptos de esta nota fueron adaptados de esta nota de Julie Urlaub en el blog de Taiga Company, que recomendamos enfáticamente seguir en caso de tener interés en estos temas. 

photo credit: Nick Saltmarsh via photo pin cc