Verant

Cuando decido comprar una bebida cola, los diferentes oferentes del mercado me brindan ciertas alternativas de envase: puedo comprar en plástico, en vidrio, en lata de aluminio, en packs de botellas y en diversos tamaños.  Lo que yo en realidad quiero comprar es la bebida, y cuánta bebida comprar.  Pero las opciones de envases disponibles no son potestad del comprador; antes bien, son una decisión del productor. 

Pero una vez que adquirí el producto, el fabricante externaliza en mí el problema de la disposición final del envase.  Él me lo vendió y ahora es mío.  Por lo tanto, si yo lo reutilizo, lo reciclo, lo tiro a la basura o lo prendo fuego, es un problema mío.  Y la responsabilidad es mía como consumidor, y yo me tengo que hacer cargo del costo (real y conceptual) de disposición final.  Pero yo sólo quería saciar mi sed, y ahora tengo ese problema…

Lo mismo ocurre con casi cualquier otro producto que compramos en el mercado, para que no se piense que tengo algún problema con las bebidas cola.  Un colchón, un producto de higiene o belleza, un automóvil, una prenda de vestir, un artículo de electrónica.  Todo viene envuelto, empaquetado.  De hecho, han hecho del “unboxing” una experiencia disfrutable y una estrategia de diferenciación en el mercado.

Esta transferencia de costos de disposición es enorme.  Realmente enorme.  Tan enorme que, sumada a la falta de conciencia de los consumidores al momento de adquirir, están desbordando los sistemas de recolección y disposición de residuos a escala global.  Y ese problema es del Estado (es decir, un problema de todos) y no de las empresas.  Si las empresas no pudieran transferir este costo creciente de disposición en el cliente final, que es a lo que llamamos responsabilidad ampliada del fabricante, probablemente tendrían  que repensar toda su estrategia de empaque y distribución, ya que hacer frente a ese costo cambaría radicalmente su ecuación del negocio.

De hecho, muchas empresas han hecho del reciclaje una estrategia de comunicación de cara al cliente para demostrar su compromiso con el medio ambiente.  Esta estrategia es sumamente funcional, porque sigue poniendo el énfasis en la responsabilidad del cliente en el tratamiento responsable de la parte que no se usa del producto que compramos.  ¿Realmente creen que las empresas se comprometerían públicamente con una estrategia de cuidado medioambiental si no les fuera funcional?

Pero hay otras alternativas.  Si yo pudiera devolver el envase al fabricante de gaseosa, y él tuviera que ocuparse de su disposición, pasarían dos cosas: o bien se ocuparía de reutilizar ese envase, o bien se ocuparía de que su disposición sea lo más sencilla y barata posible.  Pero como por ahora no son obligados a hacerlo, ni deciden hacerlo tampoco por voluntad propia (porque los clientes seguimos comprando igual), la idea es seguir externalizando ese costo.  De hecho, algunas empresas se jactan de que se ocupan de los residuos (por ejemplo, en el mercado de las pilas y baterías), pero el cliente debe ocuparse de ir a un lugar determinado para llevar el residuo.  La decisión nuevamente recae en la voluntad individual, a la que se suma la trampa del canal.

Yo puedo comprar una gaseosa en un kiosko, en una farmacia, en un supermercado, en un bar, y en casi cualquier lado.  Pero puedo retornar el envase en cierto lugar, a cierta hora y en ciertas condiciones.  Si yo pudiera devolver en todos esos canales de distribución tan fácilmente como cuando adquirí el producto, seguramente lo haría.  Pero manejar 50km para devolver 5 envases de plástico no parece razonable.

Estamos hablando de casi duplicar el volumen de operaciones, porque el comercio tendría que tener lugar para los productos que me quiere vender pero también para poder almacenar los residuos que los clientes retornan hasta tanto se puedan devolver al fabricante.  Eso haría probablemente inviable la estrategia comercial del canal, por lo cual apoya la estrategia de externalización del proveedor  en el cliente.  O sea, aún cuando el fabricante pudiera repensar su modelo de negocio para hacerse cargo de los costos de disposición de sus envases, la trampa está en el canal, en el volumen, en la logística y en la recolección. 

Cuando la presión del consumidor llegue al grado de desarrollo de demandar al fabricante que se haga cargo de sus residuos, el fabricante culpará al canal.  Ese es su plan B, seguir externalizando el problema.  Y el canal tiene una decisión que tomar.  Una decisión conceptual y operativa.  En una palabra, otro rediseño integral del modelo de negocio que está pendiente.

Como se podrán dar cuenta, mucho más barato que agrandar la superficie de operaciones del canal para recuperar botellas de plástico y transportarlas para su reutilización o reciclaje, es hacer envases autocontenidos (o sea, comerme el envase de un chocolate, por ejemplo), o que se utilicen en el proceso de consumo del producto (que el primer paño del rollo de cocina sea su envase, por ejemplo).  O envases realmente biodegradables, o que se disuelvan cuando los usamos, o vender a granel.  Pero claro, todo eso implica invertir en I+D, en cambiar la estrategia de negocios, en repensar cosas que actualmente funcionan, en capacitar al canal.  Todos costos que el cliente no repagará.  Porque no voy a pagar el doble por una gaseosa porque su envase requirió repensarse.

En algún momento del desarrollo de la economía de mercado hemos aceptado como consumidores que las empresas externalicen en nosotros los costos de disposición final.  Llegó el momento de revisar esa decisión, porque la sustentabilidad del Planeta está en juego, ni más ni menos.  Es un problema de decisión colectiva que requiere de la suma de voluntades individuales.  Ese es el principal desafío.  No se trata de atacar a las empresas como algunos ecologistas pretenden.  Se trata de comunicar el problema y de compartir soluciones.  De educar.  De hacer que realmente pese en el fabricante la decisión de miles de consumidores de optar por maneras alternativas de consumir.  La decisión es cotidiana, está en la góndola y es de cada uno de nosotros. Comencemos hoy.

Joel Glotzer
@VerantRSE

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Evidentemente existe un interés creciente en la RSE.  Es una señal positiva, que se traduce en una mayor oferta de cursos presenciales y online sobre el tema.  Se entiende que no es un área en la que se pueda tocar de oído, que requiere de conceptos y metodologías específicas, de diálogos transversales internos y externos.  Personas provenientes de diversas áreas acuden en búsqueda de un cúmulo de conocimientos que les permitan gestionar la RSE y alinearla al core-business de cada negocio.

Para entender el punto central de esta nota, permítaseme plantear este paralelismo.  Supongamos que queremos ser contadores, y nos interesan los balances, los impuestos y las finanzas.  Pero en el primer tramo de la carrera no se ve nada de eso.  Nos dan historia económica general, nos hablan de Smith y Ricardo, mucha matemática y macroeconomía. Esto tiene su lógica pedagógica, porque para entender un balance es bueno saber antes algo de finanzas públicas, de PBI y conocer el modelo IS-LM para saber el marco en el cual debemos leer el balance. De esa manera, cuando nos presenten un balance de una Pyme, podremos entenderlo en un contexto más general.

En cambio, muchas veces la RSE se plantea directamente desde el aspecto micro.  Hablamos de las definiciones de la RSE, de sus fundamentos, de lo que es un stakeholder, la transparencia, la rendición de cuentas y la triple cuenta de resultados.  Cursos cortos e intereses del alumnado basados en saberes prácticos alientan esta inducción sin más: ir al grano sin escalas.  Pero después de haber hecho un recorrido académico propio en la RSE debo decir que una presentación del contexto general permite luego una inmersión distinta en los conceptos específicos.

¿Si aprender las herramientas de la RSE es equiparable a leer y hacer un balance, siguiendo el ejemplo, cuál es la “macroeconomía” correspondiente que nos permite trabajar ese balance de manera contextualizada? 

Antes que una técnica específica, la Responsabilidad Social Empresaria es una corriente de pensamiento que intenta dilucidar cuál es el rol de la empresa en la sociedad.  Es evidente que las expectativas sociales respecto de la empresa han cambiado, y la RSE es la respuesta corporativa a ese cambio social.  Por lo tanto, entiendo que es necesario preguntar y preguntarse cuál es el rol social de la empresa, antes de aprender sobre ISO26.000 o de mapeo de stakeholders.  Esa es la “macroeconomía” de este campo.  No es una pregunta sencilla ni con respuestas concluyentes.  Hay diversas aproximaciones al tema y ni siquiera digo que haya que ser exhaustivo.  Pero no podemos hablar de relaciones con la comunidad, ni de engagement con grupos de interés, ni de triple cuenta de resultados si no hablamos antes de qué función tiene la empresa, para qué está, para qué existe.  Porque, ontológicamente, la RSE no es otra cosa que eso, una respuesta distinta a esa pregunta.

Si la formación previa del alumno es en ciencias económicas, la reflexión sobre el rol de la empresa en la sociedad le permitirá ver que la RSE tiene que ver con las externalidades, el dilema del prisionero, la inversión, el riesgo.  Si los antecedentes son más en ciencias sociales, lo vincularán con la redefinición del rol del Estado después de la caída del Estado de Bienestar, el fenómeno la Globalización y el cambio radical en las tecnologías de la comunicación.  Ambas aproximaciones son correctas, y muchas otras, porque brindan un contexto.  Porque entender la RSE en el marco de algo es mucho mejor que entenderla como una mera herramienta de gestión.  Así se entenderá porqué decimos que la RSE no es una moda, no por una cuestión de principios o como expresión de deseo, sino porque es una respuesta sin retorno al cambio irreversible del rol de la empresa en la sociedad.

Joel Glotzer
@VerantRSE

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Siempre decimos que la inversión en RSE genera retornos tangibles e intangibles, pero las empresas enfrentan grandes dificultades para la cuantificación objetiva de esos retornos, más aún cuando de relaciones con la comunidad se trata. Porque medir ahorro energético, por mencionar algún otro ejemplo de impacto sobre la triple cuenta de resultados, se puede hacer con la batería de herramientas de medición que utiliza la empresa en su gestión cotidiana.  Pero medir el impacto de un programa comunitario requiere una aproximación distinta y que suele resultar un tanto nebulosa y desalentadora.

Esa situación reiterada y la falta de metodología concluyente al respecto contribuyen a seguir asociando la inversión en la comunidad antes con filantropía que con una actividad que agrega valor a la gestión.  Detallamos a continuación algunos caminos y herramientas que servirán para mejorar la medición del retorno de los programas de relacionamiento comunitario.

1. Medir impacto necesariamente implica hacer una comparación entre un antes y un después.  El problema más común que dificulta la medición de impacto de la inversión social privada es la falta de diagnóstico y definición de cuál es la situación inicial.  Si no conocemos la situación antes de intervenir, poco podremos saber qué cambios  generó nuestra inversión.  ¿Cuáles son los problemas que enfrenta la comunidad? ¿Cuáles son los actores relevantes?  ¿Qué costos y riesgos (directos, indirectos) le genera a la empresa la problemática social detectada?  Pocas empresas contestan esta última pregunta y eso anula la posibilidad de cualquier cálculo de retorno posterior.
2. Cualquier medición requiere de objetivos previos para saber si lo propuesto se cumplió o no.  Si no sabemos qué buscamos en la inversión, poco sabremos si resultó.  Y los objetivos propuestos tienen que estar preparados para esa medición.  Una buena manera de garantizarse la medición posterior es la técnica SMART que hemos explicado aquí. Ayudar a la comunidad, reducir la pobreza, colaborar con la educación por sí solos son más bien valores antes que verdaderos objetivos. 
3. De un buen diagnóstico y objetivos mensurables surgirá necesariamente el  conjunto de indicadores a relevar que resultarán en la medición de impacto.  Si la problemática social que afecta nuestra empresa es la falta de personal técnico en la zona para nuestras operaciones, por ejemplo, y el objetivo era evitar la deserción escolar en un 8% en la Escuela X para Diciembre de 2014, es necesario saber cómo medir deserción escolar, quién la mide, cuándo la mide.  Y principalmente, a qué se llama “deserción escolar”, pues otro de los problemas más comunes que encontramos en la medición del trabajo de campo es que hay problemas con la definición terminológica.  “Deserción escolar”, “desempleo” o “pobreza” tienen su definición específica y técnica, por cuanto si nuestro programa de inversión social prevé un impacto en esos indicadores, necesitamos tener plena conciencia de los conceptos detrás.
4. Como se ve, no todos los indicadores requieren medición propia.  Algunos serán datos provistos por diferentes instancias del Estado, que sería ineficiente salir a medir por cuenta propia (si sin confiables).  La otra cuestión habitual es que no es posible aislar variables.  Pero esto es un asunto sumamente trabajado en la epistemología de las ciencias sociales.  Porque así son las ciencias sociales, a diferencia de las exactas, pero no por eso menos científicas.  En criollo, si intervinimos en cierta escuela para disminuir la deserción, pero también colaboró en el tema una ONG, otra empresa o el propio Estado, será imposible saber qué parte del resultado obtenido fue gracias a NUESTRA inversión.  Eso implica que tampoco debemos atribuirnos el 100% del resultado al momento de comunicarlo.  Pero si bien no se pueden aislar variables, se puede comparar con algún otro caso similar donde la intervención no se haya producido (tal vez en alguna otra zona con características socio-demográficas similares, o bajo algún criterio que permita esa comparación).  Pero pretender variables aisladas es imposible, porque no es propio de las ciencias sociales.
5. Así como no es necesario salir a medir variables que otras entidades confiables miden, también es importante aprovechar otras mediciones propias que hacemos para evaluar otras cuestiones para obtener datos para la gestión social.  Si hacemos un FODA para conocer nuestro posicionamiento contextual y detectamos amenazas del entorno a atender, repetirlo después de un ciclo de intervenciones y compararlos, es una excelente idea.  Nuevamente, no podremos aislar variables pero nos permitirá saber si estamos generando los cambios necesarios para mejorar nuestra posición competitiva.  Lo mismo con encuestas de clima interno, de reputación o imagen de marca, de satisfacción de proveedores y clientes.  Todas son herramientas que se pueden aprovechar para entender los resultados que está provocando nuestra inversión social.  La responsabilidad social implica una gestión integrada, y aprovechar las herramientas de medición de otras áreas de nuestra empresa es consecuencia de eso mismo.  En definitiva, todas esas herramientas son parte del diálogo que establecemos con diversos grupos de interés.  Y la medición de impacto es otro de los motivos por los cuales el diálogo es condición sine qua non para la gestión de la responsabilidad social.

En definitiva, la medición de impacto en el ámbito social presenta la dificultad de la diferencia de códigos y modos que implica la intervención comunitaria.  Las prácticas responden a lógicas más vinculadas con las ciencias sociales, muchas veces ajenas a la realidad operativa de las empresas.  Por eso, “traducir” esa problemática a terminologías y metodologías asibles y entendibles para las diversas gerencias contribuirán de manera decisiva, no sólo a medir el impacto de lo que hacemos sino a instalar a la RSE en general como herramienta de creación de valor.

Joel Glotzer

@VerantRSE

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El cine es reflejo de la cultura.  Y para resultar también en entretenimiento, también debe captar el interés de los espectadores.   Que los temas ambientales y de ética corporativa comiencen a aparecer con mayor frecuencia en la pantalla grande habla a las claras de que es un tema público, relevantes, de interés general y propio de nuestra cultura.

En este caso, me topé con “Tierra Prometida” dirigida por Gus Van Sant. Es una ficción escrita y protagonizada por Matt Damon.  Advierto que no es una gran película y su final es previsible.  Como se sabe, este no es un blog de crítica de cine (si lo fuera, le daríamos 3/5 estrellas).  Lo que resulta interesante es que aborda el tema de la fractura hidráulica (fracking, en inglés) y sus consecuencias al emplearla en las operaciones de extracción de gas.   Es una técnica que implica la inyección de agua, arena y químicos a gran profundidad para favorecer la extracción de gas y petróleo.  El problema es que puede contaminar yacimientos acuíferos subterráneos y esta técnica puede emitir contaminantes a la atmósfera, de difícil control en caso de fugas.  El otro problema del fracking es que requiere de grandes extensiones de terrenos, que impactan en la actividad previa de las zonas donde se realizan (agricultura y ganadería).

La película narra la historia de Steve Butler (Matt Damon), que representa a una empresa de Gas y cómo intenta convencer a los habitantes de un pueblo agrícola-ganadero del interior de EEUU para que le permitan hacer extracciones de gas en la zona.  Asuntos de ética corporativa, de prácticas de negociación con los servidores públicos locales y las relaciones con organizaciones ambientalistas hacen también a las diversas facetas de la trama, a la cual tampoco le falta una historia de amor, por supuesto.

Insisto, creo que el valor más grande de esta película es que demuestra que el interés público sobre estos temas es cada vez mayor, que los asuntos ambientales y de ética corporativa captan el interés del público masivo.  Porque ya no se trata de un documental de distribución viral por internet, sino de una película con estrellas de Hollywood, muchos cines, distribución global y esas cuestiones.  De alguna manera, sigue los pasos de Erin Brockovich, que para mí fue una pionera en ese sentido.  Claramente, el tema de la provisión de energía para sostener el modo de vida americano y las consecuencias ambientales que implica la exploración y extracción es un tema que preocupa al ciudadano promedio.  Y celebro que así sea.

Asique ya saben, si andan con ganas de ver una película y de paso pensar algunos temas ambientales y corporativos, ahí está “Tierra Prometida” como opción para el fin de semana.

Joel Glotzer
@VerantRSE

Foto: IMDB.com

Con el orgullo que me representa, les comparto mi primer paper, publicado hoy en la Revista Sinergia, revista académica sobre Responsabilidad Social.

El artículo lleva por título “Componentes fundamentales de las teorias sobre la Responsabilidad Social Empresaria”.  Espero que les resulte de interés.

Pueden acceder al artículo completo aquí: http://bit.ly/Z5uG4B

Joel Glotzer

A esta altura del desarrollo conceptual de la RSE, debería quedar claro para todos que los proveedores son un grupo de interés de importancia para cualquier empresa.  Una vez hecho el mapeo y ponderación de stakeholders lo más común es que ocupe alguno de los primeros 5 puestos de criticidad.   Eso llama a que parte de la estrategia de RSE debería atender las expectativas de este grupo. 

El primer problema es su heterogeneidad.  Hay proveedores de productos, de servicios, aquellos que trabajan en nuestras instalaciones, otros que brindan soporte remoto, algunos que trabajan con nosotros hace años, otros que una sóla vez….   Otro problema es la interlocución.  Si bien la gerencia de compras suele hacer de nexo comercial de todas las operaciones, los proveedores entran en contacto con diversos actores de nuestra estructura para realizar su trabajo.  Además, los proveedores tienen un canal de diálogo abierto con nuestra empresa, en el cual es mucho más difícil “marcar agenda” que en otros casos.  En definitiva, lo que queremos remarcar es que el trabajo con proveedores tiene su nivel de especificidad, al igual que lo tiene abordar cualquier otro grupo de interés crítico.

Las ventajas de abordar a los proveedores desde la estrategia de RSE son múltiples, que justifican ampliamente lidiar con las especificidades arriba remarcadas.  Apoyarlos es desarrollar nuestra empresa, optimizar procesos, tiempos y costos de cara a nuestros clientes.  Proveedores sustentables son aliados permanentes para colaborar con nuestros propios desafíos.  Mucho beneficia a una empresa, incluso de cara a nuevos clientes, si sus proveedores hablan bien de ella. Pero claro, tienen el bendito vicio de querer cobrar más y cobrar antes…Y necesariamente es un tema a incluir en nuestra agenda de diálogo.

Por eso, toda estrategia de proveedores debe involucrar ineludiblemente a los responsables de pago a proveedores.  Porque el hecho del pago, en su tiempo y en su forma, también comunica.  Un pequeño atraso para una multinacional puede ser un agujero financiero lapidario para una Pyme.  Y nada peor que un discurso basado en la ética, la transparencia y la sustentabilidad cuando tenemos un pago atrasado, un cheque rechazado o una orden de compra atascada en algún proceso de auditoría interno.  Porque las contradicciones son el peor enemigo de la gestión sustentable.

Por ese motivo, hay momentos para trabajar con proveedores.  Encarar a este grupo de interés complejo puede traer muchos beneficios, como vimos, pero puede traer más problemas que soluciones si se hace en el momento inoportuno.  No podemos exigirles cosas que no cumplimos.  Recordemos que es a un grupo al cual es virtualmente imposible venderles “pescado podrido”, porque nos conocen desde adentro.
Una buena manera para encarar el trabajo es, nuevamente, ponderarlos.  Para aquellas empresas que trabajan bajo sistemas de gestión de la calidad, es más sencillo, pues estos sistemas obligan a detectar proveedores críticos.  Y empezar por allí es el camino adecuado.  Ver, de ellos, quienes son los más cercanos, o los de mayor presencia en nuestro entorno de influencia.  Ver si necesitan capacitación (que podamos brindar incluso con nuestros propios colaboradores), si podemos colaborar para que certifiquen ellos normas de calidad, si necesitan asistencia financiera para crecer, si los podemos ayudar a que difundan lo que hacen para entrar a nuevos mercados, o cualquier otra idea que tengan para beneficiarse ellos para beneficiarnos a nosotros. 

Es un grupo de interés que maneja nuestros mismos códigos e idioma de negocios, y hablar en esos términos suele ser el mejor camino.  Además, en caso de requerir recursos económicos de la empresa, es más fácil convencer a los decisores internos porque lo verán como parte del negocio.  Y también sirve para explicar con hechos a qué nos referimos cuando decimos que la RSE es un “sistema de gestión”.

Otra experiencia que nos ha resultado exitosa es diseñar programas que hagan que los proveedores trabajen en conjunto.  Ocurre que nuestros proveedores son (o podrían ser) clientes de otros de nuestros proveedores.  Y la tracción que podamos ejercer también puede ayudarlos a realizar negocios entre ellos.

Por último, es importante medir los resultados.  Por experiencia, lo ideal aquí es diseñar un esquema de consulta periódica a todos los proveedores, que incluya indicadores de aspectos duros (pagos, plazos, etc.) y blandos (atención, capacitación, etc).  Y para los proveedores críticos, el sólo hecho de recibirlos con un café, decirles que son críticos para nosotros, abrir nuestras puertas y brindarles el tiempo necesario para atender sus inquietudes, suele facilitar mucho las cosas para cualquier actividad que hayamos diseñado para emprender con ellos.  A veces sólo hacen falta pequeños gestos para marcar grandes diferencias.  Las  acciones ganar-ganar están a la vuelta de la esquina.
 

Joel Glotzer
@VerantRSE

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Las donaciones deben ser estratégicas y deben responder al concepto de inversión social, generar mejoras en el contexto competitivo, mejorar la reputación corporativa, reducir el riesgo, ahorrar costos, diferenciarse de la competencia y contribuir al desarrollo social donde las empresas realizan sus operaciones.  Son todos conceptos que defendemos y que hacen a una gestión socialmente responsable.  Se plantean en contrapunto a la concepción tradicional de filantropía, no estratégica, reactiva, aislada del core-business de la empresa.  Inversión social sí, filantropía no.  Sí, pero…

La semana pasada la Ciudad de La Plata, cabecera de la Provincia de Buenos Aires y la Ciudad de Buenos Aires, capital del país, fueron azotadas por tremendas inundaciones, afectando a miles de familias. En países con malas gestiones de gobierno acumuladas por décadas, estos fenómenos climáticos atípicos dejan indefensa a la población.  Muertos, pérdidas materiales irreparables, semanas sin luz, responsabilidades políticas cruzadas; todo sumó al panorama caótico que se sigue viviendo por estas latitudes.

La población se volcó masivamente a colaborar con los afectados.  Hablan los medios locales de más de dos y medio de millones de personas que se han acercado a distintos lugares a colaborar con lo que podían: con alimentos, con frazadas y colchones, pañales y elementos de limpieza, miles de bidones de agua.  También mucha desorganización, muchos voluntarios sin tarea, mucha ineficiencia.  Pero poco importaron en el momento, porque la voluntad de ayudar al prójimo superó cualquier contratiempo.

En ese contexto, muchísimas empresas se dispusieron a colaborar.  Sin nada a cambio, sin estrategia, sin retorno en imagen, sin concepto de inversión.  La idea era reparar, era actuar tan pronto como se pudiera para acercar productos y servicios que pudieran contribuir a aliviar lo que se estaba viviendo, a salvar vidas.  O con sus productos, o permitiendo a sus empleados voluntarizarse en horarios laborales, o incluso comprando alimentos para donar, o con lo que fuera.  No importó la manera, la idea era ayudar desde la más desinteresada de las convicciones.  Y ayudó mucho, mucho.

Las donaciones deben ser estratégicas y responder al concepto de inversión social.  La filantropía es aislada y es ineficiente.  Pero ante situaciones así, donde actuar por impulso y con convicción parece ser la única alternativa, por suerte existe la filantropía.  Claro, toda empresa podría tener planificada de antemano su participación en caso de darse una catástrofe humanitaria.  Pero ya que no es así, y dudo que muchas empresas inviertan recursos en tal planificación aún después de la lección de la semana pasada, demos gracias que existe la filantropía.

Para tiempos “normales”, para así decirlo, inversión social estratégica.  Retorno, indicadores, proactividad, desarrollo.  Pero por más planificación de la responsabilidad social que pretendamos instalar en una empresa, la realidad muchas veces supera cualquier previsión.  Allí es donde el buen corazón, el espíritu solidario y la convicción de ayudar resultan imprescindibles.  Filantropía, pura filantropía.  Y, estratégicamente hablando, vale la pena defenderla.

Joel Glotzer

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Hay conceptos que no tienen traducción.  Tal es el caso del free-riding, nomenclatura que se adoptó para describir un problema que afecta a toda la provisión de bienes públicos.  Un ejemplo sencillo permitirá explicar el asunto: en un barrio determinado, sus 100 vecinos deciden contratar seguridad privada.  Hay uno que decide no pagar, pues con tal de que los otros 99 paguen, recibiría los beneficios del servicio (la disuasión de delincuentes, por ejemplo), pero sin sus costos.  El problema es que todos podrían pensar lo mismo y nadie paga, y el problema de inseguridad sigue.

El asunto es sumamente complejo, dada la naturaleza individual y corporativa de buscar la maximización de utilidades.  Hay una cantidad enorme de problemas que subsisten debido al  free-riding.  Las soluciones obviamente no son sencillas. El economista y sociólogo Mancur Olson propuso a los incentivos selectivos como antídoto al problema del free-riding.  Veamos cómo funcionan.

Los incentivos selectivos son aquellos que reciben únicamente aquellos que pagan, para diferenciarlos de los que no pagan, y que los motivarían a contribuir a afrontar los costos del bien común.  Descuentos por pronto pago, certificados de libre deuda, cucardas de cualquier tipo, son todos ejemplos de incentivos selectivos positivos.  También existen incentivos selectivos negativos, que “castigan” al free-rider.  Imagínense si en el ascensor del edificio un consorcio coloca un cartel que diga “el vecino del 4B no paga las expensas y por culpa de él todos tenemos un recargo de $100 en nuestras expensas”.  El ejemplo es grotesco, pero es ilustrativo para demostrar cómo un incentivo selectivo negativo podría llevar al vecino del 4B a que aporte al bien común.

La problemática del free-riding afecta claramente a la RSE.  Parte de las estrategias de RSE están orientadas a proporcionar bienestar a las comunidades donde operan las empresas, ya que ese mayor bienestar beneficia a la empresa y a sus condiciones de operación.  Claro, la empresa preferiría estar inserta en una comunidad sin problemas pero, de haberlos, preferiría que otros los atiendan para disfrutar de los beneficios sin sus costos.  De hecho, ya que el Estado debería ser el primer garante del bienestar social, la empresa bien puede reclamar al Estado que mejores las condiciones comunitarias donde opera.  Si eso no alcanza, que es lo que vemos en la realidad, la empresa preferirá que otras empresas inviertan para disfrutar de los beneficios pero no de los costos.  Si hace falta una mejora en la carretera, que la afronten las empresas vecinas y no la propia…

Como sabemos, el problema requiere de inventivos selectivos.  Por un lado, “premiar” a los buenos ciudadanos corporativos.  No nos referimos a los premios pomposos de la RSE (de los que hemos hablado aquí) sino a que los consumidores realmente valoren a las empresas e incluyan en sus criterios de compra las actitudes socialmente responsables de las empresas.  Si eso sucediera, las empresas no dudarían en establecer políticas activas de RSE.  Debería ser claro el beneficio en imagen y en reputación para las empresas socialmente responsables (y que se traduzca en diferenciación de la competencia y en mejor nivel de ventas).  Por ahora, no parece ser tan decisivo como esperamos, hablando sin tapujos.  Ah! Y no nos olvidemos de la posibilidad de descontar las donaciones de algunos impuestos…

Del lado de los incentivos selectivos negativos, es cierto que algunas empresas afrontan “escraches” de organizaciones sociales y ambientalistas.  Eso claramente es un incentivo negativo para cambiar y para mejorar.  Después de toda crisis pública hay cierto impulso a las prácticas responsables.  Pero si son sólo iniciativas reactivas difícilmente serán sustentables.

Todo esto podría explicar porqué menos empresas de las que nos gustarían integran la responsabilidad social en la gestión cotidiana.  También explica la insuficiencia de incentivos para impulsar el comportamiento corporativo racional orientado al bien común.  Es inútil negar la racionalidad maximizadora de utilidades de las empresas.  Es en vano apelar a su ética y al deber ser, aunque muchos lo intenten.  En todo caso ayuda pero no soluciona. La clave está en encontrar una propuesta superadora “dentro del mismo sistema” y la hay: se llama sustentabilidad.

Una empresa puede salirse con las suyas con una estrategia de free-riding.  Pero si las situaciones se repiten, como sucede en la vida real, y ante cada oportunidad lo intenta, generará una situación de reprobación general que sin dudas afectará a su reputación y sus operaciones.  El free riding puede ser una táctica puntual pero nunca una estrategia, simplemente porque no es sostenible en el tiempo para una empresa que quiere crecer, mejorar, expandirse, diferenciarse y ser rentable. 

Joel Glotzer

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Es difícil, siendo argentino y aún sin ser cristiano, quedar al margen de la designación de Jorge Bergoglio como el nuevo Papa.  Vaya nuestra humilde salutación y felicitación desde acá para Su Santidad.

Nos proponemos a continuación, tomando la ocasión como excusa, tratar de hacer un análisis a vuelo de pájaro de cómo sería una posible política de Responsabilidad Social para la Iglesia Católica Apostólica Romana.  Siguiendo la ISO 26.000:2010, su aplicación podría caberle a la Iglesia como institución, asique bien vale el ejercicio.  La feligresía de la institución alcanza a más de 1.200 millones de personas, y un mapeo de grupos de interés de la Iglesia seguramente alcanzaría de alguna u otra manera a prácticamente la totalidad de la población global.  Francisco I es, además, el líder del Estado Vaticano, lo que complejiza aún más ese mapeo. Estados soberanos, otras religiones, cada una de las Iglesias del este Mundo (proveedores?), toda la jerarquía de cardenales, arzobispos, obispos y curas (que vendrían a ser una especie de “público interno”, si se quiere), las distintas órdenes, los medios de comunicación, la cantidad de organizaciones de ayuda social de raigambre católica y vaya uno a saber cuántas organizaciones más deberían ser parte de ese intrincado mapeo, además de la feligresía (clientes?) con sus complicadas diferencias internas.

Otra herramienta que podemos utilizar es el análisis PEST, del cual hemos hablado aquí.  Vale decir solamente que las implicancias políticas, económicas, sociales culturales y éticas de la Iglesia merecen un riguroso análisis.  Es la institución más longeva y extendida del Mundo, y los riesgos derivados de malas prácticas de algunos de sus representantes sumadas a la velocidad de la comunicación actual (y la consiguiente imposibilidad de controlar la información pública y publicada, que ha servido a la institución en épocas pasadas) presentan un importante desafío para el nuevo Pontificado.  La feligresía, como stakeholder, de alguna manera reclama que estos temas sean atendidos de manera coherente con la ética que predica la religión.  Sin incurrir en blasfemia, permítaseme decir que la Iglesia Católica Apostólica Romana necesita de una muy buena gestión de Risk Management, siendo la Responsabilidad Social un excelente camino para alcanzarla.

Esta aventura mental de aplicación de los conceptos de Responsabilidad Social a la Iglesia se detendrá ahora en la norma ISO 26.000, que plantea 7 dimensiones fundamentales en cualquier política sistemática de RSE.  Veamos qué pasa con cada una de ellas, como una suerte de análisis de materialidad, al aplicarlas al caso de la Iglesia:

1. Gobernanza de la Organización.  Declaro que no soy conocedor de la estructura interna que gobierna la Iglesia Católica Romana y no hay mucho que pueda decir al respecto.  La elección del Papa es una decisión colegiada pero no transparente (no se sabe nada sobre el proceso de elección).  El Papa es el responsable formal de las decisiones y cada pontífice puede improntar su período de una u otra manera, más o menos conservadora.  Mucho se está hablando de éste asunto estos días, presagiando qué tónica dará a la Iglesia el primero de los jesuitas en ocupar la posición primada.  La continuidad o no en la línea de pensamiento es potestad de quien ocupe la posición.  En ese sentido, parece ser una institución preparada desde su gobierno para generar cambios.  En contra del cambio juega la enorme inercia que trae consigo una institución tan grande, dispersa y con mecanismos deficitarios de control. Veremos si el carisma personal alcanza para impulsar los cambios que decida realizar el nuevo Papa, o si la institución se impone sobre la persona.
2. Derechos Humanos.  La doctrina de los DDHH tiene menos de cien años, y obviamente muy posterior a la Iglesia Católica.  Aún así, dada la importancia ética que tiene la Iglesia y la extensión de la moral cristiana como base de los principios de muchas de las sociedades modernas, la relación de la Iglesia con los DDHH es uno de los puntos más importantes que enfrenta la “gestión” de Francisco I.  Al parecer insinúa un pontificado vinculado a atender los problemas de pobreza, lo cual se perfila como una gran fortaleza.  Por otro lado, las tradiciones institucionales pre modernas de la Iglesia presentan grandes desafíos.  La discriminación por género y orientación sexual, la anticoncepción y el abuso infantil son todos temas que tanto la doctrina de los DDHH como la Iglesia Católica tienen en común y donde parece haber posiciones encontradas.
3. Prácticas laborales.  Haciendo algo de estiramiento conceptual, en este rubro podrían incluirse todas las actividades de la Iglesia vinculadas a sus representantes curas, monjas, obispos, arzobispos y cardenales.  Claramente, el asunto fundamental aquí está ceñido al tratamiento que se espera de los casos de abusos de menores que se han dado a conocer en los últimos años. Podría pensarse en motivación de los “empleados” de la Iglesia?  Podría pensarse en algún esquema de asensos diferente?  Es una quimera pensar en cierta profesionalización de la Iglesia? Lo que es evidente es que la Iglesia Romana debe preocuparse por el desarrollo personal, espiritual y psicológico de sus representantes en cada una de las Iglesias del Mundo. Y que una institución con tantas filiales requiere de buena gestión y control. El compromiso y motivación de cada una de las partes es fundamental para brindarle un buen servicio al “cliente”, la feligresía en este caso.  En nada difiere la Iglesia de cualquier otra organización en este punto.
4. Medio ambiente.  Creo que es un aspecto del cual la Iglesia se encuentra bastante desvinculada.  A modo de broma podemos decir que la fumata no parece ser el medio más ecológico para comunicarse con la población en los tiempos que corren.  Hablando en serio, una postura decidida y doctrinaria para llamar a los fieles a cambiar el modo en que interactúan  con el medio ambiente podría ser muy beneficiosa.  Veremos si ocurre.
5. Prácticas justas de operación. No sabría bien qué incluir en este punto.  Tal vez la relación con sus “competidores” de otras religiones.  Se ha visto en Latinoamérica un crecimiento de derivados religiosos cristianos no católicos, con componentes y sincretismos de creencias de poblaciones originarias, cierto esoterismo y bastante hermetismo.  Supongo que en otras partes del Globo ocurre lo mismo.  La relación que establezca la Iglesia apostólica Romana con éstas será interesante de analizar, ya que son su “competencia” de alguna manera.
6. Asuntos de consumidores.  Claramente, en esta materia se deben tratar todos los temas vinculados con los intereses de la feligresía. Como hemos dicho, los tiempos modernos y las expectativas aggiornadas de los fieles colisionan con tradiciones milenarias y estructuras tal vez arcaicas.  Encontrar la manera ética y sincera de tratar las profundas preocupaciones humanas de los “consumidores” será clave del éxito del nuevo pontificado, así como lo ha sido siempre.  Buscar nuevos canales de diálogo entre los fieles y la institución me parece una actitud valorable, tal como la aventura twittera instituida por el papado anterior. Veremos con mucha atención qué hará Francisco en este rubro.  La bidireccionalidad del diálogo no parece ser un fuerte de la Iglesia.
7. Participación activa y desarrollo de la comunidad. La misión de la Iglesia en sí misma, además de evangelizar en la fe cristiana, tiene mucho que ver con esta materia.  La raigambre jesuítica de Francisco parece que no hará más que fortalecer la relación de la Iglesia con el desarrollo comunitario y el combate de la pobreza.  Dudo que la Iglesia por sí sola pueda eliminar la pobreza de nuestro Planeta. No es la filantropía y la dádiva el camino adecuado. Es de gran ayuda por cierto, más que nada a nivel particular, pero no es la caridad el camino hacia el desarrollo sustentable a nivel general.  Sería interesante que la participación comunitaria de la Iglesia se modernice conceptualmente.  Es posible imaginar a la Iglesia haciendo inversión social en vez de filantropía?

Fue un recorrido bastante extraño el que he desarrollado.  Lo admito.  Pero me ha resultado interesante el ejercicio mental de aplicar la ISO 26.000 a la Iglesia, incluso para probar su pretensión de servir para cualquier tipo de organización.

Ojalá la ética, la trasparencia, el respecto por los Derechos Humanos, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo sostenible sean parte de la agenda de Francisco I e inspire a otras corporaciones de todo tipo y lugar a que sigan el mismo camino. 

Respetuosa y sustentablemente,

Joel Glotzer
@VerantRSE

photo credit: R.Duran via photopin cc

El trabajo voluntario y las donaciones son algunas de las puertas de entrada más comunes a la responsabilidad social.  Son actividades muy gratificantes a nivel personal también que mejoran el clima interno. 
A través del conocido blog de tecnología TechCrunch, tomamos conocimiento de esta iniciativa llamada ProBueno.  La dinámica es muy sencilla: sos bueno tocando la guitarra, donás una clase, pero en vez de que te paguen a vos, deben hacer una donación a una entidad de bien público que elijas.  Así de fácil.  Así de potente. Así de brillante.

El tercer sector es muy variopinto.  Hay organizaciones más “fáciles” y más “difíciles” para trabajar.  Hay organizaciones que están más preparadas que otras para recibir voluntarios.  Algunas se han profesionalizado un poco más y facilitan la recepción de donaciones, particularmente las corporativas, que tienen sus condiciones.  Pero hay cientos de otras, que aún cuando realizan tareas sumamente nobles, se tornan un poco más “difíciles” a la hora de recibir donaciones.  La donación debe ser acompañada por una documentación legal y por una rendición de cuentas. Y no todas las organizaciones facilitan esta tarea, lo cual desalienta a la donación.

En otro blog de tecnología que me encanta seguir, Denken Uber, postearon una nota sumamente interesante llamada “las mejores mentes en trabajos triviales”.  Básicamente versa sobre la cantidad de profesionales de alta talla que se ocupan de trabajos poco interesantes en cuanto a su trascendencia.

Esto me hizo recordar a un programa que nunca pudimos llevar a cabo cuando trabajaba en el tercer sector.  Sabemos que en empresas de primer nivel hay profesionales de larga trayectoria que en algún momento son desplazados por nuevos profesionales.  Quien fuera gerente de marketing de una empresa internacional de consumo masivo, con 25 años de experiencia en publicidad tradicional, se vio reemplazado por un joven de treinta y cortos años, con algún posgrado en EEUU, pero que “sabe de redes sociales”.  Aquél gerente, sigue trabajando en la multinacional (¿cómo lo vamos a echar a Juan que trabajó toda su vida acá?), pero su tarea básica cotidiana es procrastinar y buscar alguna cosa para sentirse útil.  Pero ese gerente “demodé”, aplicando su conocimiento a una pequeña ONG, podría generar una verdadera revolución.  Nunca pudimos darle forma a ese proyecto, lamentablemente. 

Tal vez si hubiera existido ProBueno en ese entonces, todo hubiera sido más fácil.  Si bien está pensado para las donaciones individuales, con una pequeña vuelta de tuerca podría implementarse algo así.  Creo que la donación de talentos puede generar mucho más valor que la donación económica en los tiempos que corren.  Es sólo cuestión de buscar maneras creativas que sirvan a las ONGs, a las empresas y a los profesionales.

Joel Glotzer
@VerantRSE

photo credit: Adn! via photopin cc